最近除了“碳中和”之外，動(dòng)力企業(yè)的數字化轉型也是很火的話(huà)題。
數字化轉型其實(shí)由兩個(gè)詞構成，一是數字化，二是轉型。這兩個(gè)詞一組合，就很有意思，帶來(lái)不同的語(yǔ)境：是轉型成為一家數字化企業(yè)？還是企業(yè)轉型過(guò)程中發(fā)揮數字化的價(jià)值？抑或是企業(yè)出產(chǎn)事務(wù)立異的數字化？
我看了一些動(dòng)力企業(yè)數字化轉型的方案，也和一些動(dòng)力企業(yè)相關(guān)的人員進(jìn)行了交流，大家看法不盡相同，最常見(jiàn)也是最模糊的一種答案是：似乎上述三者皆而有之吧。另一種常見(jiàn)的想法便是：對不熟悉的東西，盡量按照自己的理解去簡(jiǎn)化完成——那便是搞數字化、信息化的項目，比方裝傳感器。
境地一、數字化的連接
不少人理解的動(dòng)力企業(yè)數字化轉型，便是數字化技能的應用，主要便是設備的數字化、物聯(lián)化、自動(dòng)化。最典型的便是主設備狀況在線(xiàn)監測體系，或者是一二次融合的設備應用，把原先的啞設備、傻設備，變成一種能夠自我感知、自我診斷、能夠和外界進(jìn)行信息交互的智能化設備，并且構建起一整套采集物聯(lián)通訊架構。
但是設備本體的數字化、自動(dòng)化、智能化，真的就能完成企業(yè)需求的“數字化轉型”么？我覺(jué)得未必。
比方主設備的狀況感知，背后的理論是“狀況檢修”和“猜測性維護”，即企業(yè)出產(chǎn)設備從方案檢修，到根據實(shí)時(shí)的狀況數據去制定檢修方案，再到根據歷史的狀況和其他數據，提出未來(lái)的檢修方案。
設備本體的狀況數據，只是狀況檢修和猜測性維護的一部分數據而已，那么企業(yè)是不是打通了臺賬數據、作業(yè)數據、實(shí)時(shí)控制數據、狀況數據、故障數據和方案數據，并且構建起相應的分析和方案決策模型，就成為要害。
不少狀況監測體系，只停留在狀況的監測，然后做一些簡(jiǎn)略的參數告警和閾值告警，其實(shí)背后便是缺乏整體的數據模型打通，比方?jīng)]有把人的作業(yè)數據（比方臺賬、歷史檢修記錄）和設備的數據給貫穿起來(lái)。
所以數字化的連接到一定階段，必然進(jìn)入第二重境地。
境地二、數字化的流程
所謂數字化的流程，便是一有模型，二數據流動(dòng)，三有流程貫穿人和設備。做到這三點(diǎn)，看似簡(jiǎn)略，實(shí)際上是十分不容易的，困難并不僅僅在于技能自身。
數字化的本質(zhì)是一種權利重構。很多人看到了技能的數字化，卻忽視了安排的數字化。舉個(gè)例子，經(jīng)常由IT部門(mén)去主導的數字化流程，一般遇到的便是“部門(mén)之墻”，IT部門(mén)說(shuō)要搞數據集中，一致設備標簽和設備臺賬，不同的部門(mén)之間，集團總部和二三四五級部門(mén)安排之間，一定遇到各種壁壘，最后一般便是IT部門(mén)成為小媳婦，各個(gè)婆婆都不合作，數字化不了了之。
數字化的本質(zhì)便是一種權利的重構，或者叫做“制信息權”的再分配。原來(lái)每個(gè)部門(mén)自己建“煙囪”，現在需求完成“模型一致”、“數據共享”、“數據流動(dòng)”，那么誰(shuí)來(lái)主導這個(gè)事情，誰(shuí)又愿意把本來(lái)隱秘的內部信息變成公開(kāi)的數據，大家都在衡量丟失與收益。
某發(fā)電集團，至今為止省公司拿不到三級單位（比方電廠(chǎng)）的中心數據，想搞省公司一致出產(chǎn)平臺，一直被各電廠(chǎng)抵制至今，更不用說(shuō)集團總部問(wèn)省公司要真實(shí)數據了。
國網(wǎng)信息化之所以能走在各動(dòng)力集團前列，當年“三集五大”是根本原因，便是把安排權利進(jìn)行重新分配。
當然，除了上述的“央-省-地”三級縱向信息權的分配，還有跨部門(mén)的橫向信息權分配問(wèn)題。比方電網(wǎng)搞的“營(yíng)配貫穿”。我和移動(dòng)運營(yíng)商聊這個(gè)“前沿的數字化事務(wù)”，他們對此只是微微一笑：曾經(jīng)移動(dòng)的出產(chǎn)體系叫做OSS（運營(yíng)管理體系），移動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)體系叫做BSS（客戶(hù)管理體系），我們二十年前就基本完成了BOSS一套打通了。
對市場(chǎng)化競爭的環(huán)境下的移動(dòng)運營(yíng)商而言，為了提升企業(yè)競爭力，營(yíng)銷(xiāo)和出產(chǎn)都必須服從市場(chǎng)價(jià)值，所以BSS和OSS打通是十分天然的。營(yíng)配貫穿本質(zhì)上還是一個(gè)管理問(wèn)題，不是什么技能前沿。
所以到了數字化的流程這個(gè)境地，就觸及到了企業(yè)安排在縱向和橫向上的跨部門(mén)數字化，開(kāi)放化，透明化，更觸及到了企業(yè)深層的利益架構調整問(wèn)題。不去觸及這些跨部門(mén)的安排立異，流程數字化是無(wú)法達到的。
境地三、數字化的事務(wù)
如果企業(yè)能夠跨越“部門(mén)之墻”，接下來(lái)的一重境地便是推出新的數字化事務(wù)。動(dòng)力企業(yè)傳統的產(chǎn)品便是動(dòng)力，比方發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè)賣(mài)電，熱力公司賣(mài)熱，燃氣公司賣(mài)燃氣。
企業(yè)的資產(chǎn)投資、安排架構、安排文化都是為大規模、安全可靠的提供動(dòng)力產(chǎn)品而設計的。比方電這個(gè)商品，100多年了，其產(chǎn)品形狀、客戶(hù)體驗、質(zhì)量屬性都幾乎沒(méi)有發(fā)生過(guò)變革，所以企業(yè)的安排形狀和事務(wù)形狀也基本上沒(méi)變化——比方收電費這個(gè)事情，從曾經(jīng)的上門(mén)收電費（走收），到柜臺繳費（坐收），再到銀行代扣，再到今天的支付寶繳費，其事務(wù)本質(zhì)沒(méi)有發(fā)生變革，100年前也是這么收電費的。從上門(mén)收電費到支付寶收電費，你只能說(shuō)它是流程自身數字化了，但是不能說(shuō)這個(gè)事務(wù)是立異的，因此是第二重境地的數字化。
這也是為啥我覺(jué)得現在電網(wǎng)企業(yè)搞的PMS3.0、營(yíng)銷(xiāo)2.0無(wú)法上一個(gè)臺階——本質(zhì)上是境地二，你再怎樣折騰也便是境地二，即使以后你整個(gè)機器人收電費的營(yíng)銷(xiāo)6.0也是如此。
郭靖當年練降龍十八掌，內力不夠支撐他上一個(gè)境地，被愛(ài)吃雞的洪七公嘲笑，也是類(lèi)似的苦惱。直到他真正把握了“九陰真經(jīng)”的內功心法，一招亢龍有悔就基本上打遍天下了，上了一個(gè)境地。
所謂數字化的事務(wù)，個(gè)人以為其特點(diǎn)在于：
1、一定是價(jià)值導向的事務(wù)。對設備管理，便是以“降本增效”的管理價(jià)值為方針，對客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，便是以市場(chǎng)化的客戶(hù)價(jià)值為導向的。數字和數據都是為價(jià)值服務(wù)的。
2、價(jià)值閉環(huán)的。不僅僅是價(jià)值導向，更是價(jià)值閉環(huán)的事務(wù)。經(jīng)常有朋友問(wèn)，數字化如何在綜能服務(wù)里完成？我的觀(guān)點(diǎn)是，數字化不是方針，而是手法，方針是幫助客戶(hù)完成價(jià)值，并且通過(guò)服務(wù)去閉環(huán)這個(gè)價(jià)值。你光有電表數據沒(méi)用，你怎樣通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)+服務(wù)+IT，把它變成一個(gè)雙贏(yíng)的生意，這才是中心。說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)何等艱難。
3、數據驅動(dòng)的。數字化對新事務(wù)來(lái)說(shuō)，不是簡(jiǎn)略的把數字變成東西，那種以為把數據像羊肉串相同串起來(lái)，然后賣(mài)給客戶(hù)的“賣(mài)數據”，我以為是根本行不通的——至少互聯(lián)網(wǎng)從來(lái)沒(méi)有把這個(gè)當成一個(gè)可盈余的生意，更別說(shuō)這背后觸及多么復雜的隱私保護問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)數據知道你的喜好，給你個(gè)性化的推薦，并且通過(guò)電商銷(xiāo)售完成數據價(jià)值閉環(huán)。這才是數據驅動(dòng)應該有的樣子，是數據驅動(dòng)事務(wù)立異，不是把“賣(mài)數據”自身當成事務(wù)立異。所以某電網(wǎng)公司出臺的“數據資產(chǎn)定價(jià)辦法”，背后便是對數據驅動(dòng)事務(wù)立異的一種不理解。
境地四、數字化的生態(tài)
企業(yè)數據驅動(dòng)的事務(wù)立異走到一定程度，一定會(huì )走不下去。你的數據給誰(shuí)創(chuàng )造了價(jià)值？往往這個(gè)價(jià)值是外部的，比方電網(wǎng)企業(yè)給銀行提供征信數據，銀行拿它規避了信貸風(fēng)險，這個(gè)收益是巨大的，但是給電網(wǎng)的錢(qián)只是少少一點(diǎn)點(diǎn)。
那么電網(wǎng)必定會(huì )想，要是能多分一點(diǎn)就好了。
所以這種“多分一點(diǎn)”的思維再往前走，那便是一種如何構建“分享共贏(yíng)”的跨安排架構——生態(tài)型經(jīng)濟的問(wèn)題了。
如果電網(wǎng)能和銀行再深入合作，比方電網(wǎng)擔任給銀行去跑中小客戶(hù)，電網(wǎng)還擔任幫助銀行尋找優(yōu)質(zhì)的項目，幫助銀行篩選客戶(hù)，甚至把企業(yè)信貸收回和電費收回打捆，電網(wǎng)不是賣(mài)數據，而是和中小企業(yè)、銀行之間構建起一種新式營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)—信貸渠道事務(wù)—數據共享服務(wù)事務(wù)。幫助銀行去降低中小客戶(hù)的信貸成本，與網(wǎng)商銀行展開(kāi)線(xiàn)下競爭。這便是一種打破安排壁壘的數字化生態(tài)了。
這需求電網(wǎng)、銀行，乃至被服務(wù)的中小企業(yè)都打破自身的安排壁壘，就像淘寶打破了物流、螞蟻金服、中小賣(mài)家和廣闊賣(mài)家之間的巨大信息壁壘相同，物流內部的快遞信息對淘寶是開(kāi)放的，螞蟻金服根據賣(mài)家的銷(xiāo)售數據和現金流水，給與個(gè)性化的借唄服務(wù)，給與買(mǎi)家以花唄信貸，最終激活整個(gè)電商的盤(pán)子。
這才是數字化生態(tài)的中心——以數據為軸線(xiàn)，構建起打破安排壁壘的超安排生態(tài)。當你的事務(wù)邊界已經(jīng)徹底模糊了你的安排邊界，生態(tài)就構建起來(lái)了。李佳琦不是抖音的員工，但是他給抖音帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值，比抖音任何員工高得多，我以為這種開(kāi)放式的跨安排立異是中心。
至少目前我以為電網(wǎng)企業(yè)還很難去打破這種安排邊界——你讓電網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員幫著(zhù)銀行賣(mài)信貸，拿銀行的提成？這好像不現實(shí)吧。
但是我以為市場(chǎng)化的綜合動(dòng)力服務(wù)總會(huì )走到這一天的，難道幫著(zhù)中小企業(yè)找過(guò)橋借款不能成為綜合動(dòng)力服務(wù)的一部分么？我曾經(jīng)和IBM的員工聊天，他們說(shuō)IBM連馬桶都賣(mài)——因為IBM有個(gè)事務(wù)是幫助企業(yè)建設和運營(yíng)數據中心，為了賣(mài)服務(wù)器，得幫業(yè)主蓋房子，是不是順帶把衛生間也建了。IBM的定位，不是賣(mài)硬件的，而是賣(mài)綜合信息服務(wù)的——當然這個(gè)Old Money在互聯(lián)網(wǎng)數字化的新時(shí)代里，也似乎碌碌無(wú)為，這便是代際立異的問(wèn)題了。
對于有戰略眼光的動(dòng)力企業(yè)來(lái)說(shuō)，構建新式電力體系的終極方針便是構建新式的電力動(dòng)力生態(tài)，這才是動(dòng)力企業(yè)數字化轉型的終局。
你不做，天然有人做，特斯拉以為自己是一家動(dòng)力企業(yè)——當它有幾百萬(wàn)臺電動(dòng)車(chē)，幾十萬(wàn)個(gè)工商業(yè)和戶(hù)用儲能，幾百萬(wàn)的光伏，幾百萬(wàn)的充電樁，它便是一家新業(yè)態(tài)的，生態(tài)化的（連接了幾百萬(wàn)用戶(hù)），數字化的（徹頭徹尾的軟件界說(shuō)動(dòng)力）電力公司。
聽(tīng)說(shuō)國內不少車(chē)企都在學(xué)特斯拉，連小米都開(kāi)端造車(chē)了，新式的電力數字化生態(tài)，說(shuō)做成的還真不一定是動(dòng)力企業(yè)，商業(yè)歷史上這種跨界立異的案例，數不勝數，時(shí)代在變，傳統動(dòng)力企業(yè)如果沒(méi)有點(diǎn)自我革命的心態(tài)，未必能成，眼花繚亂的口號不重要——在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落寞的IBM，在1998年提出了“電子商務(wù)”的潮流口號的。
一切都值得期待。